浅析企业核心竞争力存在问题及对策,完成版

浅析企业核心竞争力存在的问题及对策 内容摘要：在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源。所谓核心资源，也就是那些不能轻易为其他企业所复制、也不能从市场上购买到的资源。正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中，拥有特定的市场准入权，一种自然资源，一种与政府的特殊关系，一项技术，甚至一台设备，都可以形成企业的核心竞争力。但当市场竞争比较充分之后，这样的核心竞争力很容易消失。

本文主要从企业的核心竞争力角度入手，着重分析了，企业核心竞争力存在的问题，并提出了提升企业核心竞争力的对策。希望通过本文的阐述，能够对企业核心竞争力有一个更加清晰的认识。

关键词：核心竞争力；
创新；
提升 Abstract: In the market economy, the enterprise’s core competition comes from the core resources it possesses. The core resources are those which can neither be easily duplicated by other enterprises, nor be purchased in the market. It is the unduplicatedness and non-tradability that bring market influence to the enterprise, and then its competitive advantage is formed. In the economy with inadequate competition and excessive administrative protection, the enterprise’s core competition can be formed from a specific market access right, a natural resource, a relationship with the government, a technology, or even a facility. However, after market competition becomes abundant, such core competition can easily disappear. From the view of enterprise’s core competition, this paper analyzes the problems of enterprise’s core competition, and puts forwards the countermeasures on how to enhance the enterprise’s core competition. The elaboration in this paper may make the realization to the enterprise’s core competition more clear. Key Words: core competition, innovation, enhancement 目 录 一、核心竞争力的相关基本理论解析 1 1、核心竞争力的概念 1 2、企业核心竞争力的重要性 2 二、企业核心竞争力中存在的问题 2 1、战略不明确 2 2、创新能力差 2 3、研究人员水平过低 3 4、企业过于多元化 4 三、企业核心竞争力中存在问题的防范对策 5 1、明确企业战略目标 5 2、加强自主创新能力 6 3、积极打造人才资本 7 4、建立企业联盟，走共赢发展 8 四、总 结 8 五、致 谢 11 六、参考文献 11 1导言 在我国加入世界贸易组织之后，做出的诺言都得到了兑现，更多的国际企业进入到了国内市场，多种多样的高质量外国产品一直吸引着国内消费者的目光，这样就给我国的企业带来了越来越严峻的挑战。即便这些年来我国企业发展状态不错，发展的速度也很快，但是这些主要是由于我国政府的各项关税堡垒的设置等宏观调控方法所造成的。随着加入WTO后各项关税堡垒的降低和取消，拥有良好声誉和优秀产品的国外企业必将给我国企业造成不可轻视的威胁，我国企业如果不能在竞争之中增强企业的核心竞争力，那么企业很有可能会被市场淘汰 如今，我国企业的数量繁多，在这些企业之中，一些企业依靠着自身建设，在互不相让的市场竞争中一点点的生根发芽，并不断地成长。另外还有很大一部分的国内企业，依靠山寨等手法，得到了一定的市场份额，但是没过多长时间便没有了市场活力而被市场淘汰。究其原因主要是由于其可持续发展性差。而企业如果想得到可持续发展，就应该拥有竞争对手所没有的特殊优势，企业核心竞争力就是这样一种能力，依靠着核心竞争力的组建，企业能够得到长时间的竞争优势，以此来协助企业在愈演愈烈的市场竞争中不断发展。

2核心竞争力的概述 2.1核心竞争力的概念 一般认为的核心竞争力，是企业或个人相比于竞争对手而言所拥有竞争优势和核心能力差别。企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。企业的核心竞争力，通常呈现为范围优势、技能优势、经营方式优势、市场占有优势或者品牌优势。

首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对固有的制造企业来说，核心竞争力主要表现在成本把握、质量管制、采购与供应推销管理上，是多种技能的表现，例如格兰仕作为世界微波炉的带头人，显然有着企业的核心竞争力，不仅仅是技术那么简单，而是一种重组资源、成本把握和市场的发展能力的融合。

第二，企业核心竞争力指的是企业赖以为生与发展的主要因素，例如一些技术、技能与管理体系。企业核心竞争力包含“软”的或“硬”的两种角度，可以是没有形态的，不能度量的。每个不断取得成功的企业一定有着自己的核心因素，这种因素要求开发、养育、持续的巩固和更新。即使构建了企业的核心竞争力，它也非常可能会消失。怎么保障企业的核心竞争力就变成了企业经营管理之中的主要障碍。剖析企业的核心竞争力，应当采用以价值为关键点的思想，思考公司的目标是什么，以及怎样使之最优化。最优化企业的价值是动态的概念。比如很多人以为企业的目标是利润的最大化，关键是哪一年的利润应该是最大化的呢？能不能把第二年的利润作为代价以此来最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。由于企业的目标应当是最大化利润的净现值，这是一个动态的概念。况且很多人本来追求的是企业规模的最大化、市场占有率最大化等目标，如此就来就更会把企业带入歧途。

2.2企业核心竞争力的重要性 核心竞争力是企业不断有着竞争优势的泉水，但是核心竞争力本身并不会自动转变成竞争优势。假如对应的体系与条件没有给予鼓励，核心竞争力将会没有什么用处。也恰是因为这一说法，目前人们又把核心竞争力的外延扩大到企业的每个发面，包含每个职能体系，不像以前那样主要受限在研究开发与产品的出产上。

加强企业的核心竞争力，有益于企业在自身行业之中占据市场，增大影响力与知名度，提升企业的经济利润。企业只有把品牌和市场、信用和形象、本钱和利润密切结合，才能让企业得到更大的发展。企业还可以把当今的国家政策与企业的竞争力结合起来，并联系当今的实事，拓展企业的视野，让企业以后的发展有一个更加明确的方向。甚至，还可以走出国门，在国际市场施展大展拳脚，提高企业在国际上的影响力，还可以通过进出口贸易，为国家赚取外汇，为国家的经济发展出一份力。

3企业核心竞争力存在的问题 3.1战略目标不明确 大量的企业都缺少确定的战略目标，缺少竞争优势，产业构造杂乱，关键产业、关键产品缺失，产品缺少特点等情况屡见不鲜，某些行业的产业构造、产品构造、技术结构无法满足市场经济的需求，缺少竞争优势，因此没办法参加国际之间的竞技，甚至丧失了国内市场。上述问题也表现出国情的变动，也就是说中国很多一部分人的骨子里面保持着一种“贪大”的情愫。面向“巨大”的引诱，企业也没有选择，做大了，信誉资质就高了，融资就便利；
做大了，才有低成本和规模效益；
做大了，才有市场份额和知名度；
做的大了之后，才有积攒效应，快速的离开企业发展中的不安全区域。于是我国许多企业以牺牲核心竞争力为代价盲目超速扩张。

  现实中竞争中的中国企业，采用的方式依旧保留在价格争夺、质量争夺、广告营销等方方面面，企业经营的成功往往归结于机会与每项具体的经营战略 3.2创新能力差 企业核心竞争能力构成的重要部分——核心技术与核心产品，也就是我们常说的创新能力。核心技术能够多次使用，在使用过程中应该拥有持续增加、报酬不断增加的特点。所以，核心技术和核心产品是企业在市场中获得超额利益的主要因素。如今，中国还处于技术引入阶段，在核心技术上，还不能和国外具有高尖技术与完善产品的企业相互对抗。企业还没有建成拥有与世界世界竞争力的核心技术和核心产品，或者说不是很多。

  卡耐基有句名言“你应当成为你自己”。对于企业来说，如果希望不被埋没于许多的企业中，就一定要有自身别具一格的核心技术和核心产品。中国大量的企业往往不关注构建自己独有的核心竞争力体系，以至于走进另一极端点，行为的不确定性，最后走向了许多企业走独木桥的怪像，这些企业都能够采用相同的办法产出一样的产品。例如：知道酒利润大，每个地方都出现啤酒厂、白酒厂；
知道VCD赚钱，立刻就是全国性的VCD竞争，还有许多这样的例子。这哪里还谈得上企业自己的核心竞争能力？其结果只能是互相残杀，几败俱伤。所以，企业核心竞争力体系能够认为是涉及到企业繁衰昌盛、生存或者死亡的根本性方略，是企业的命根子。

3.3技术力量薄弱，技术人才缺乏 人才是企业最关键的资源，也是企业每一项技术的基础因素，因此只能通过特别的企业文化把这些基础因素采取有益的结合、积聚、激活，才可以建成企业特殊的人才机智，才可以孕育出企业的核心能力，才能推进每一项能力的完全提升，在日趋严峻的市场竞争中占据有力地位。

对于企业来讲，需要一定的技术力量和技术过硬人才，但有的企业，由于企业的经营成本小，从而就导致了没有更多的资金来引进先进的人才，从而就会形成一个恶性循环，让企业的人才得不到及时的更新和引进，进一步的让企业的尖端科技得不到充分的补充，这就会进一步的让企业的核心技术得不到更新。周而复始，企业的核心竞争力就得不到长足的发展。

其实，一个企业技术水平高不等于竞争力强。有许多国有企业的素质比私营企业好很多，但是市场的竞争却没有优势。从市场角度看，利用有利的市场优势，也是一种竞争力。以家电行业为例，我国的家电业，起初技术非常落后，毫无竞争力，但是我们有本土市场的优势，事实证明，利用好这一点也能够形成核心竞争能力，今天的家电市场已是国产家电的天下，这说明技术重要，市场更重要。以技术方面来看，将技术不断改进是一种竞争力，但假如可以将技术由高变低其实也可以称为一种竞争力。例如：联想集团是以电脑产业为主的，在技术上现在基本上还不能够和美国的一些大的企业来竞争，但是联想能够将美国的成就用到自己身上，联合中国的特殊国情，在降低到家庭使用角度做文章，这样才能成为中国IT业的带头人，同时也发展成了核心竞争力。但对大多数企业来说，这方面做得还不够。

  企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。假设从表面上看，微软公司是由于很强的软件开发技术而文明，事实上微软是将吸收全世界优质的软件开发人员之后，用自身特殊的业文化作为推力，全面的发挥以软件开发人才为代表的许多种类的人才的积极性和研发才能，全面创造出来了全世界特殊的软件开发机制，建成了以软件开发人才为关键、以强大的软件开发才能作为表象的关键能力；
相似的，海尔是以别具一格的销售策略而文明的，事实上海尔是通过吸引了许多优异的人员，把自身特殊的海尔文化作为推力，全面的发动大量人才的积极性和研发才能，从猛抓产品品质、服务品质入手，建设以特殊、全面的服务机制为基础，以别具一格的海尔价值和价格方式作为关键的营销管理机制，逐渐建成了以销售人才为关键、以特殊和强力的营销技能为表面的关键能力。因此，能够认为企业文化是发展人才机制效用的带动装置，是教程关键能力的凝合剂。

3.4企业过于多元化 如今，中国企业还没有形成高效生产机制， 在此情形下却在经济全球化的背景下遭遇现代产出方法的挑战。在建成企业核心竞争力的阶段中，有很多大型企业、规模庞大的集团为了持续提高自身范围，在还没有相关基础的情形下，就开始从自身行业开始大量的并购，且把投资规模拓展到主要业务之外的外部领域，毫无目标的开展多元化的经营，所带来的坏处是:横向产业跨越领悟过大，纵向产业链条太长，关键产业减弱，后果是分解了企业的有限资源，不但没有建成新的利润增加点，很有可能缺失原本的竞争优势。多样化经营能够打散危险来孕育出“范围经济”产生一加一大于二的功能, 但是多样化经营对企业经营者的营销方法与营销水平的条件不低，假设运行效果不好，那么就不利于竞争。如果是这样的话，企业无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业，而只能是简单的规模扩张，难以形成长久的生命力和较强的竞争力，企业就会进入一个过于多元化的境界。企业的多元化就能够让企业自身不能形成优势，企业本身的优势不能长久的发挥，结果就是将会影响到企业的核心竞争力的构建。

多元化经营从某种意义上来说是以规模经济的代价换取经营风险的减小。对那些大范围经济效果不明显的行业来说，比如说简易的加工行业，这样的经营战略是合算的。但是，对于其他某些行业规模经济效果明显的行业不一样，风险系数降低、以此来补偿规模经济中缺少的损失，主要包括一些资金与技术聚集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。

4提升企业核心竞争力的对策 4.1明确企业战略目标 企业拟定战略目标期间应让全体员工参与其中，采集员工的建议。在这个过程中企业的决策层先提出一种想法，之后召集员工一起议论、修订，最后才制定出了大家都认同的企业行为准则。企业的战略属于所有企业人的，应该变为所有企业人的集体意志，这就像红军的思想政治工作会让红军战士们知道“我们为什么打仗？”、“我们为谁打仗”一样，这样才能够形成上下一心、一起战斗的、共同取胜的“做事”氛围。在战略构思的根基之上，按照已经明确的企业社会责任、目标客户群定位、市场定位、社会定位，确定企业应该做的事业与需要达到的目的，限定组织完成其拟定任务应当达到的情况与实现的目标，这就是企业的战略目标。企业战略要量化或者具体到某一目标，拟定企业战略目标时，需要注意：
4.1.1制定企业经营目标时应考虑系统的配套性 要想完成拟定的企业战略目标，应该依靠各个层次、每一个子系统的协作，通常来说有三个方面的配套需求：
首先，目标层次的配套。应当具有总战略目标，分战略目标与所需要的指标体系。这里所说的目标体系，是依据总战略目标分解到每一个层次、每一个阶段与每一个事业部的，一定要确保系统目标的统一性。

其次，职能目标的配套。为实现总战略目标，应该为每个管理职能明确目标，例如技能改善、商品品质的提升、管理水平的提升、团队的建设壮大、人才的培养、市场的培育和占有率等。在总战略目标保障下，分目标或者管理职能目标应该相对详细，有量化、权重百分比。

最后，时间的配套。。把总战略目标的实现分为多个时间阶段，例如长期目标、中期目标与短期目标，在时间上相互连接与协调。大多数的房地产公司的中期、短期目标的分解把项目周期作为原则、以大项目作为保障，拟定全年或跨年度的分期目标。

4.1.2拟定经营战略时需要按照“自上而下，再自下而上”的原则 将老板或者决议层的想法或决议依照自上而下的结构传达给管理层、一直到执行层讨论，这样才能全面挖掘全企业的智慧，将战略拟定的事变为全体员工的事，加强企业员工的“主人翁”意识，表现出了企业对员工的尊重，并且还是全体企业人参与和有效的宣贯，此过程是很有必要的。一些领导者，看不到员工在战略拟定上的效用，认为战略的拟定只是决策层或者老板的事情，却忽视了管理层与执行层的作用。这些领导者通常都会遭遇推行不易的情况，更有甚者被决策层将自己无可奈何的束之高阁 4.2加强自主创新能力 增强企业的自主创新能力，主要包括三个过程与步骤：
4.2.1努力培育创新文化 企业自主创新能力的增强和提升离不开良好的文化氛围。创新文化孕育创新事业，创新事业激励创新文化。从现在开始，应当坚持解放思想、实事求是、不断的推陈出新，通过理论创新来推进制度和文化的创新，给科技创新带来科学的理论、强力的制度保证与较好的文化氛围。应当在现代社会树立创新意识，发扬创新精神，改善创新制度，全面倡导敢于冒险的精神，全面提倡勇于创新、敢于竞争与包容失败的精神，尽力去创造鼓励与支持科技人员创新的有益的条件。应当从青少年入手来培育创新意识与实践的能力，努力改革教育的体制并且改善教学方式，全面的推进素质的教导，激励青少年参与多种多样的科普活动与社会实践 4.2.2尽快完善把企业作为主体的技术创新体制 应当强化科技体制的革新，推进现代社会科技资源的高速装配与综合集成。应当注重引导与赞成创新因素向企业的积累，提高政府部门科技资源给企业的支持力度，快速构建以企业为主体、市场为导向、生产学研究互相融合的技术创新体制，让企业真实的成为研究开发投资、技能创新活动、创新成就应用的主体。应当加强科研院所与高校的创新动力，支持大型企业增加研究的投资，激起中小型企业的创新动力，推进构建企业、科研院所与高校一起参加的创新战略联盟，表现出企业家与科技领军人物在科技创新中的主要效用。应当增强军民科技资源汇合，支持发展科技中介服务，提升服务企业的才能。应当发展国家创新型城市和自主创新示范区、高新技术产业开发区的汇集辐射的带头效用，快速构建多个区域创新中心。

4.2.3增强科技的基础建设，加强现代社会的科技创新能力 1、应当不断自主创新，坚持主体跨越、支撑发展、引导未来的宗旨，快速构建国家创新体制，加强企业创新能力的提高，推进科技成果向现实生产力的转变，推进经济发展需要更好的依赖科技创新推动。

2、应当掌握科技发展的走向，提前开始基础的研究与前沿技术的研究，推进重大科学的创造与新学科的出现，在生命科学、物质科学等多个领域占领未来科技争夺的制高点。

3、应当推进科技的发展和企业革新、民生改进密切连接，正视经济社会发展的巨大需要，在生态环保业、装备制造业、现代农业、新型材料业、信息网络、能源、公共安全与健康等多个领域内得到全面突破。

4、应当加速采取国家重大科技专项，加强共性、关键技术的突破能力。应当以加强初始创新、集成创新与采用消化吸收再创新能力，加强基础性、前沿性技术与共性技术研究平台的构建为基础，构建与完善国家重大科技基础设施，增强互相嵌套、开放同享与全面使用。

5、应当在重点学科与战略高科技范围内重新构建多个国家科学中心、国家实验室，建成国家科技基础设施平台。应当在枢纽产业技术范围内建成一批国家工程实验室，完善国家工程中心的建设格局。

6、应当增强企业技能中心的构建，鼓励面对企业的技术开发平台与技术创新服务平台的建立。应当深层次的采用全民科学素质动员规划，增强科普基础设施的建设，增加面对民众的科学知识的传播。

4.3积极打造人才资本 要创造企业的人才资本，最重要的是应该建立起一个企业的人才培养机制。

第一，组织建立“员工职业规划管理制度”，编订“员工职业生涯规划知识手册”，为开展职业规划提供机制保障和知识储备。指导并帮助员工从个人实际出发，建立与企业发展相适应的职业规划路线。引导其纳入对应培养通道，建立相关的培养组织，配置和实施培养计划。

第二，组织员工进行素质能力测评，全面实现员工的自我了解。组织员工参加由专业测评机构——人才测评中心提供的专业测评，让员工了解自己，让管理者了解员工，为职业规划提供科学依据和参考。

第三，建立符合企业核心业务专业需要的“员工职业规划通道”根据公司对各类专业人才的需求，可以制订相应的员工职业发展规划通道，主动进行内部安排(内部安置)。企业内部人才无法流通就是公司自身从外部聘请人员的关键因素因素。大部分调职以及晋升举措的设计有明显的不足，此外由于员职员惧怕就会在上级下令之前就自主的离开防止被排挤，或者惧怕调职之后会因为表现不好而影响自身的发展前途等，因此，上述措施都无法得到良好的效果。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或众多招聘人员来自主寻求调任全新职位以后就可以让自我以及公司都得到经济效益的人才，上述就是战略性人事规划的重点。

第四，为人才发展提供短期项目。当经济形势严苛的时候，许多公司都认为很难为它核心人才供给足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。假如上述项目非常精彩，职员会在繁重的工作中“找出时间”来完成上述项目。

第五，运用拦截策略防范挖墙脚。大部分留人工作非常重视额外示好来留存实力比较强的员工。然而最合适的方式就是增加主动元素，进而制约外部招聘人员对职员的效果吸引力。先尝试找出其他公司的招聘人员用什么方法和措施诱惑你的员工，然后你就可以对员工体验进行调整来主动抵消其影响。提供少量奖励让员工记录公司外招聘人员所使用的人员、方法和观点，这也是改进你的工作的高招。

第六，衡量员工待遇。当管理者兑现了之前对员工的诺言，员工们的留职率就可以大幅度提升。只是承诺高效交流、依照现实反馈和成长的空间还不足，因此需要建设一定的体系保证来兑现这些承诺。假如你想要确保管理者团队坚定的遵照他们为保留职员而做出的承诺，但是也不想利用正规的程序以及审查，那么让更高等级的管理者加入进来也许会得到良好的结果。此处主要管理者只要同意随机查看各业务机构的职员是否(满意)得到之前领导许诺的待遇就可以。这就能迫使管理者们定期检查这方面的进展。

4.4建立企业联盟，走共赢发展 企业核心竞争力的构建几乎需要长时间的培育与发展的过程。在知识经济不断发展、市场竞争愈演愈烈的今天，企业与企业之间或与国外的大公司之间组建以技术合作为核心的战略合作伙伴，或进行外部的并购，是我国企业构建核心竞争力的一条近道。如：可以通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有益于两个企业的专业技术的长处互补，发展出新的重合知识；
以企业并购得到关键竞争，通过并购，企业能快速增加范围，加速进驻其他的竞争领域，全面整合企业自身的内部的资源，建设新的企业营销模式，完善产业模式与产品模式，建设新的企业经营体系，以此得到优化资源装配，提升市场竞争力的目的。对此，国家应在政策上给予鼓励和支持。

战略联盟的形式主要包括：建设企业相互协作的开发联盟、建设技术转让联盟与建设上下游企业之间的纵向联盟等，企业能够配合自己现实和具体需求，挑选合适的方式，来建成核心竞争力，得到不断的竞争优势，以达到企业盈利目的。这样就会有利于企业向前景好的行业转移。因为新技术的革新，出现了一些高科技新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新产业扩展，一方面可减轻原市场的竞争压力，另一方面可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。降低和分散经营风险。当企业如今经营的行业因为市场、技术等变化导致经营风险变大的时候，企业一般采用多元化经营方式来达到分散风险的目标。

我们了解到风险包括市场风险与公司特有的风险两部分。公司特有的风险是指企业在内部的打理上所面临的风险，而市场风险指的是企业在市场中所面临的风险。企业本身所具有的经济资源各异，所以公司特有的风险也就不同，并且这种风险是不可以通过多样化的投资得到减小的。但是每个企业所面对的市场都是相同的，所以企业都面临相同的市场风险，而市场风险是可以通过多元化投资经营分散的。

5结论 总的来说，在当今时代，构建强大并且长久的企业核心竞争力，是一个企业发展的基础，是我国企业能够持续发展最后走向世界的首要条件，对于现在我国在孕育企业核心竞争力中所出现的问题, 企业应该尽力克服并积极的给出对策,并重视自身资源、优势的积攒, 尽力的完善自身的核心竞争力, 拟定长时间的战略规划内容, 展现自身的竞争优势, 使企业能够在日益严峻的市场之中处于不败之地。

当然，由于本人水平有限，在本文之中依然存在许多的不足之处，望各位老师能给与批评和帮助。

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