公司人才培养管理制度9篇

篇一：公司人才培养管理制度

　　具体来说是抓住实际工作中随时出现的案例最优事迹或最劣事迹当日利用下班后的时间立即不再是原来的停下来集中式的培训在现场进行案例剖析针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作观念技能然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表讨论形成共识

　　论海尔集团的人才培训机制

　　朱小慧 摘要：本文对海尔集团的人才培训机制进行了全面 深入的研究。实践证明， 对海尔集团的人才培训机制进行了全面、 摘要：本文对海尔集团的人才培训机制进行了全面、深入的研究。实践证明， 海尔的人才培训机制是有效的，海尔的价值观念、实战技能、个人生涯的培训， 海尔的人才培训机制是有效的，海尔的价值观念、实战技能、个人生涯的培训， 创新的培训形式，完善的培训环境 与激励挂钩的培训措施， 环境， 创新的培训形式，完善的培训环境，与激励挂钩的培训措施，对于其他企业具 有借鉴意义和参考价值。

　　有借鉴意义和参考价值。

　　关键词：

　　人才培训 关键词：海尔 员工培训 人才培训

　　年的海尔集团， 创立于 1984 年的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏“ 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏“名 牌战略”思想的引领下，海尔经过几十年的不断创新和艰苦奋斗， 牌战略”思想的引领下，海尔经过几十年的不断创新和艰苦奋斗，2009 年，海 尔集团全球营业额实现 1243 亿元（182 亿美元） 品牌价值 812 亿元，自 2002 亿元（ 亿美元） ，品牌价值 ， 亿元， 年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　　年以来连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　　海尔的业绩之所以能够保持高速稳定增长 最主要的取决于人才和创新。

　　海尔的业绩之所以能够保持高速稳定增长, 最主要的取决于人才和创新。

　　之所以能够保持高速稳定增长 正 是由于海尔从开始至今一直贯穿“ 以人为本” 的培训思路, 是由于海尔从开始至今一直贯穿“ 以人为本” 的培训思路 建立了一个能够充 分激发员工积极性与活力的人才培训机制, 充分开发利用人力资源, 分激发员工积极性与活力的人才培训机制 充分开发利用人力资源 从而使企 业保持了高速稳定的发展。

　　业保持了高速稳定的发展。

　　一、

　　不断创新和拓展培训内容

　　1.

　　价值观念培训是海尔培训的核心。

　　价值观念培训是海尔培训的核心。

　　海尔培训工作的原则是“ 什么学什么，缺什么补什么，急用先学， 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿

　　见影“ 在此前提下首先是价值观念的培训， 什么是对的，什么是错的， 见影“。在此前提下首先是价值观念的培训， 什么是对的，什么是错的，什么 前提下首先是价值观念的培训 “ 该干，什么不该干” 这是每个员工在工作中必须首先明确的内容， ， 该干，什么不该干” 这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业 文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行 文化的内容。

　　对于企业文化的培训， 除了通过海尔的新闻机构《 海尔人》 大力宣传以及通过上下灌输、 级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

　　大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

　　宣传以及通过上下灌输 目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、 目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建 工文化培训方面进行了丰富多彩

　　设，如通过员工的“画与话” 文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、 如通过员工的“画与话” 艺表演、找案例等用员工自己的画、 、 人物、 的画 案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

　　案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。[1] 2. 实战技能培训是海尔培训的重点。

　　实战技能培训是海尔培训的重点。

　　技能培训是海尔培训的重点 海尔在进行技能培训时重点是通过案例，到现场进行的“即时培训” 海尔在进行技能培训时重点是通过案例，到现场进行的“即时培训”模式 在进行技能培训时重点是通过案例 来进行。具体来 最优事迹或最劣事迹)， 来进行。具体来说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹 ， 是抓住实际工作中随时出现的案例 最优事迹或最劣事迹 当日利用下班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训 当日利用下班后的时间立即 不再是原来的停下来集中式的培训) 在现场进行案 不再是原来的停下来集中式的培训 例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能， 例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能， 然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报 然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习， 海尔人》上进行公开发表 讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问 行公开发表、 纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问 解决问题的思路及观念，提高了员工的技能， 题、解决问题的思路及观念，提高了员工的技能，这种培训方式已在集团内全 面实施。

　　面实施。

　　3. 个人生涯培训是海尔培训的特色。

　　个人生涯培训是海尔培训的特色。

　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导， 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至 车间一线操作工人， 车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的 培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会， 培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与 上岗资格相结合。

　　上岗资格相结合。

　　海尔的人力资源开发思路是“人人是人才” 赛马不相马” 、 ， 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”“赛马不相马” 在具体实施上 给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的， 给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员 一种是针对工人的。员工可以根据自身的特点，选择自己的职业生涯， 的，一种是针对工人的。员工可以根据自身的特点，选择自己的职业生涯，每 一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库， 一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参 都有一个升迁的方向 加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。[2] 加下一轮的竞争， 跟随而至的就是相应的个性化培训。

　　培训

　　二、

　　不断探索创新的培训形式

　　海尔对培训的理解不是“ 填鸭式” 培养人才, 海尔对培训的理解不是“ 填鸭式” 培养人才 而是围绕培训机制搭建起员 工自发学习及培训的平台来。所以 除了少量培训按照传统授课及辅导外, 工自发学习及培训的平台来。所以, 除了少量培训按照传统授课及辅导外 更多 地是在有效培训形式方面做了有益的探索。

　　地是在有效培训形式方面做了有益的探索。

　　在海尔, 传统的灌输式的培训方式已行不通, 取而代之的是具有创新性的 在海尔 传统的灌输式的培训方式已行不通 取而代之的是具有创新性的 全方位“ 互动” 式的培训方式。教师不再是“教授”而是辅导员， 全方位“ 互动” 式的培训方式。教师不再是“教授”而是辅导员，上级不再

　　是“领导”而是“教练”, 从而形成相互学习的团队, 通过互动, 找出解决问题 领导” 而是“ 教练” 从而形成相互学习的团队 通过互动 的最佳方法或思路。如海尔集团的高级经理人培训 全是采用此种培训方式, 的最佳方法或思路。如海尔集团的高级经理人培训, 全是采用此种培训方式 先 将问题提出来,由所有参会人员畅所欲言 讲解自己解决此类问题的思路, 问题的思路 将问题提出来 由所有参会人员畅所欲言, 讲解自己解决此类问题的思路 然后 由所有参会人员畅所欲言 综合大家一致认可的思路或方法, 形成最佳方法, 再由各位参会人员, 综合大家一致认可的思路或方法 形成最佳方法 再由各位参会人员 按此方法 或思路解决本单位的一个同类问题, 以此验证其适用性和效果。

　　或思路解决本单位的一个同类问题 以此验证其适用性和效果。

　　通过验证后再进 行进一步的改进和完善。

　　行进一步的改进和完善。[3]

　　三、

　　不断营造完善的培训环境，保证创新的培训机制正常运转 不断营造完善的培训环境， 营造完善的培训环境

　　营造完善的培训环境是提高培训效果的前提。

　　营造完善的培训环境是提高培训效果的前提。海尔通过培训将内外部知识 资源有机结合，形成以技术创新为主的核心竞争力。在培训中， 资源有机结合，形成以技术创新为主的核心竞争力。在培训中，海尔建立起了 可随时调用的师资队伍。

　　可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为 国际工商管理学院、 上海中欧管理学院、 清华大学、 基本依托， 同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、 上海中欧管理学院、 清华大学、 基本依托， 北京大学、 北京大学、中国科技大学、 中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI 法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、 余家大专院校 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、咨询机构联合建立起了外部培训网 利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。

　　络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。在引入了国内外先进的 教学和管理经验的同时，又借用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库， 教学和管理经验的同时，又借用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库， 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

　　成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

　　海尔员工培训的另一重要平台就是海尔大学， 海尔员工培训的另一重要平台就是海尔大学，它始建于 1999 年， 是海尔 另一重要平台就是海尔大学 集团培养中高级管理人才的地方， 是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。

　　集团培养中高级管理人才的地方， 是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。

　　为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面 为提高培训效果， 海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。

　　名各单位轮值老师外， 除海尔大学内部有 16 名各单位轮值老师外， 在海尔集团内还建有 330 余人的内 部兼职教师队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：

　　部兼职教师队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授 课的人员进行教师资格认定，持证上岗。

　　课的人员进行教师资格认定，持证上岗。海尔大学开设的企业管理系列培训课 是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。

　　程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。海尔大学最显著的教学特点 是注重课程的“实战性” ， 是注重课程的“实战性”与“可操作性” 学员能够通过培训后很快将所学内容 可操作性” 运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、 运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能 力和企业竞争力的作用。[4] 力和企业竞争力的作用。

　　在教学方法上，海尔使用局域网、 在教学方法上，海尔使用局域网、多媒体等现代化技术为员工的个性化学

　　习创造条件。他们为了给员工提供学习的方便, 探索不同的传播知识的方式,包 习创造条件。

　　他们为了给员工提供学习的方便 探索不同的传播知识的方式 包 括远程学习、多媒体学习、协作学习技术、网络学习和虚拟校园等。

　　括远程学习、多媒体学习、协作学习技术、网络学习和虚拟校园等。新技术的 引进使员工可以更加灵活地学习,可以自行协调工作和生活 自主决定学习的时 引进使员工可以更加灵活地学习 可以自行协调工作和生活,自主决定学习的时 可以自行协调工作和生活 地点和方式。利用新技术的视听培训，比讲授或讨论给人更深的印象。

　　间、地点和方式。利用新技术的视听培训，比讲授或讨论给人更深的印象。并 且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解， 且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解，生 动形象且给听讲者以亲近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣。

　　动形象且给听讲者以亲近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣。

　　四、

　　培训与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架 培训与激励挂钩，

　　为了调动各级人员参加培训的积极性 为了 调动各级人员参加培训的积极性, 海尔集团将培训工作与激励手段紧 调动各级人员参加培训的积极性 密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核 进行排序, 密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核, 进行排序 并将排序结 果与部门负责人的个人月度考核结合在一起, 促使各单位负责人关心培训、 重视 果与部门负责人的个人月度考核结合在一起 促使各单位负责人关心培训、 培训。他们还实施“ 定时培训” 制度, 培训。他们还实施“ 定时培训” 制度 要求每位管理人员每年脱产培训时间不 小时, 小时。海尔集团创建学习型组织团队的做法, 得低于 100 小时 工人不得低于 20 小时。海尔集团创建学习型组织团队的做法 2002 年获得山东省企业管理现代化创新成果一等奖 并且获得青岛市第十七届企 年获得山东省企业管理现代化创新成果一等奖,并且获得青岛市第十七届企 业管理现代化创新成果特等。

　　业管理现代化创新成果特等。

　　References:

　　[1]. 冯玺玲, 浅析海尔的员工培训.培训广角, 2010(11): 第148-151页. [2]. 孙建，海尔的人力资源管理 [M] .北京，企业管理出版社，2006 , 6 - 52 [3]. 邱文华, 海尔集团的人才培训机制. 企业经济, 2009(12): 第95-98页. [4]. 陈环宇, 海尔的培训体系及其特色. 企业改革与管理, 2010(3): 第33-35页.

　　

篇二：公司人才培养管理制度

　　公司人才培养方案

　　第一条：目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理 地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司 的可持续发展提供智力资本支持。

　　第二条：原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的 方式进行循环培养。

　　第三条：人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指 在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部 门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

　　第四条：人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的 基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为 公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

　　第五条：主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄 选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

　　2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和 “雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

　　第六条：“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养， 使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

　　第七条：“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的 普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

　　第八条：“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐 步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

　　第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人 物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

　　通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人 才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级 岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些 中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

　　3、战略人才的甄选 第十条：目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才， 以树立公司用人及人才晋升理念。

　　第十一条：甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神， 有一定的培养潜质。

　　第十二条：甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五） 第十三条：甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员 名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

　　4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才 采用下列两种培养模式：

　　第十四条：复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不 同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的 方式进行培养。

　　第十五条：业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公 司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+ 内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

　　5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的'针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各 级人员采用不同的培养方式。

　　第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训 等方法进行培养。具体内容如下：

　　第十六条：内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计 划”的人员进行培养。

　　第十七条：在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理 制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人 才进行培养。

　　第十八条：外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加 公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培 训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

　　第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、 外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

　　第十九条：内部导师

　　根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计 划”的人员进行培养。

　　第二十条：岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换 的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合 情况。

　　2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

　　4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。

　　5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备 案。

　　6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行 管理。

　　第二十一条：内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理 制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人 才进行培养。

　　第二十二条：外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加 公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培 训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

　　第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训 师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

　　第二十三条：内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计 划”的人员进行培养。

　　第二十四条：岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、 销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职 责和不同部门间的配合情况。

　　2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

　　4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗 时间由各单位根据实际情况确定。

　　5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

　　6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常 工作进行管理。

　　第二十五条：内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结 能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制 度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未 能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

　　

篇三：公司人才培养管理制度

　　自动化专业人才培养方案

　　080801 一、专业介绍

　　自动化专业始建于1993年，并在2013年10月入选教育部第三批卓越工程师教育培养计划。本专业拥有 一支具有丰富教学经验、较高基础理论水平和较强科研能力的教师队伍，立足于河北省经济发展需求、面 向工程实践， 形成了培养工业自动化生产线相关技术工程应用型人才的教育模式， 构建了完善的教学体系。

　　建立了以三个教学平台（基础教学平台、专业基础教学平台、专业教学平台）和四个层次（理论基础、工 程应用基础、工程应用和扩展专题讲座）为主的分层式、模块化课程群。具有“控制科学与工程”一级学 科硕士学位点和“控制工程”专业硕士学位点，在学科建设上注重多学科的交叉融合，构建了培养卓越工 程师创新能力的学科平台。

　　自动化是控制技术、信息技术、计算机技术和仪表等技术的综合应用。自动化包括了许多学科，其基 础是控制论、信息论和系统论。自动化专业主要研究自动控制的原理和方法，自动化单元技术和集成技术 及其在各类控制系统中的应用。该专业主要学习电工技术、电子技术、控制理论、信息处理、系统工程、 自动检测与仪表、计算机技术与应用、网络技术和人工智能等方面的基本理论和基本知识。

　　二、培养目标

　　培养具有良好的数学、自然科学知识和较高文化素质修养、敬业精神和社会责任感，具有较强的创新 意识和工程实践能力，具有坚实的自动控制理论基础知识，掌握自动控制技术、检测技术和计算机技术的 基本理论与设计方法， 具有较强的工程意识、 工程实践能力和工程素质， 能在在自动化领域从事科学研究、 教学、设备研发、设计制造、生产开发或管理工作的复合型工程技术人才。

　　本专业期待毕业生 5 年左右达到以下目标：

　　1．具有良好的思想品德，较好的人文修养，具有工程职业道德与社会责任感；

　　2．具有扎实的自然科学知识，熟练掌握一门外语及计算机应用知识，具有从事自动化相关领域工作 和终身学习的能力；

　　3．熟悉自动化领域相关的技术技能，具备较强的信息获取和处理能力，具有自动控制系统的设计、 开发、制造和测试能力；

　　4．具备较强的创新意识、良好的交流、团队合作和领导才能，能够在自动化领域相关企业从事技术 服务和管理等岗位的工作，具有适应全球化的发展的能力。

　　三、培养要求

　　本专业的学生在毕业时应获得以下 10 个方面的知识和能力：

　　1．具备人文社会科学素养和社会责任感，具有良好的工程职业道德；

　　2．具有从事自动化专业相关工作所需的数学、自然科学、经济和管理知识；

　　3．具有运用自动化工程基础知识和专业理论解决问题的能力；综合运用所掌握自动化工程专业的理 论知识和技术手段，设计和开发各类自动化系统的能力；具有了解自动化领域的前沿理论、发展 ·1·

　　现状与发展趋势的能力；

　　4．具有设计和实施自动化工程实验的能力；具有对实验结果进行分析、获得合理结论的能力；具有 系统的工程实践经历；

　　5．掌握基本的创新方法，具有追求创新的态度和意识；具有综合考虑经济、环境、法律、安全、健 康、伦理等制约因素分析设计方案的合理性的能力；

　　6．掌握文献检索、资料查询及运用现代信息技术获取自动化领域相关信息的基本方法，具有整理、 分析资料获取有意义结论的能力；

　　7．了解自动化工程专业相关的职业和行业的生产、设计、研究与开发的法律、法规，熟悉环境保护 和可持续发展等方面的方针、政策和法律、法规，能够正确认识自动化类工程活动对于客观世界 和社会的影响；

　　8．具有一定的组织管理能力、表达能力和人际交往能力以及在团队中发挥作用的能力；

　　9．具有不断学习的精神和较强的适应发展能力以及对终身学习的正确认识；

　　10．具有较强的外语运用能力，具有开阔的国际化视野和跨文化的交流、竞争与合作能力。

　　四、核心课程

　　电路与电子学知识系列课程，计算机知识系列课程，自动控制原理，现代控制理论，过程控制，电机 与电力拖动控制系统，PLC原理及应用。

　　五、修业年限：四年。学生可根据自身具体情况缩短或延长修业年限，修业年限为三至六年。

　　六、授予学位：工学学士。

　　·2·

　　七、毕业学分学时要求

　　修读 方式 理论教学 学分 34 12 41 15 17 8 比例 85% 67% 86% 83% 56% 80% 学时 658 204 697 255 297 136 比例 93% 100% 84% 70% 77% 65% 学分 6 6 6.5 3 13.5 2 实验/实践教学 比例 15% 33% 14% 17% 44% 20% 135/ 3周 108 90/ 11周 72 16% 30% 23% 35% 学时 51/1 6周 比例 7% 学分 合计 学时 合计 709/ 16 周 204 832/ 3周 363 387/ 11周 208

　　课程类型

　　课组名称

　　通识 教育课程

　　通识通修课 通识通选课

　　必修 选修 必修 选修 必修 选修

　　40 18 47.5 18 30.5 10

　　学科 基础课程

　　学科基础必修课 学科（跨学科）选修课 专业发展核心课 专业发展拓展课 第二课堂素质拓展与就业 创业实践（含通识教育讲 座、就业创业训练、校外 社会实践等） 体育健康教育 思想政治课社会实践 专业实践课程

　　专业 发展课程

　　必修

　　按照第二课堂素质学分认定办法执行

　　集中 实践课程

　　必修 必修 必修 127 75 2247 82%

　　0 2 3 42 169 0% 100% 25%

　　8 34 3周 498/ 33周

　　100% 100% 100% 18%

　　0 2 3 169

　　8 34 3周 2745 /33 周

　　总计 毕业总学分

　　·3·

　　八、课程设置及教学进程计划表 （一）通识教育课程 1.通识通修课（共修读 40 学分，其中实验/实践环节修读6学分）

　　学 分 考核 类型 学时 小计 42 42 34 85 34 50 50 50 50 3.5 周 3.5 周 3.5 周 3.5 周 34 34 34 34 34 2周 51 51 709/ 16 周 34 17 658 34 34 34 34 34 2周 17 34 51/ 16 周 1 0 3 2 11 12 5 10 2 理论 42 42 34 85 34 50 50 50 50 3.5 周 3.5 周 3.5 周 3.5 周 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 实验 一 /实践 二 2.5 2.5 2 5 2 开课学期/学分 三 四 五 六 七 八

　　

篇四：公司人才培养管理制度

　　表演专业

　　1、培养目标

　　培养具有演艺基本理论知识，能在电视剧中扮演多种角色，并懂得导演、拍 摄等多种技能的话剧、小品、曲艺表演和相关节目制作人才。

　　2、就业方向

　　广播电视系统、影视节目制作公司、文化演艺单位、电影制片厂、电影电视 集团公司、话剧团等单位。

　　3、艺术院校本专业考试内容

　　初试：自我介绍朗诵（自选散文、小说片段、诗歌或寓言一篇，限 3 分钟） 即 兴表演

　　复试：朗诵（自选散文、小说片段、诗歌或寓言一篇）即兴表演声乐；形体；

　　艺术特长展示

　　4、课程设计

　　普通话语音；语言表达；朗读技巧；声乐；单人小品；多人小品；即兴表演；

　　形体礼仪；才艺展示；模拟考试等。

　　5、开设本专业的艺术院校

　　北京电影学院、中国传媒大学、中央戏剧学院、中国戏曲学院、解放军艺术 学院、北京舞蹈学院 、北京联合大学 、北京城市学院、 天津工业大学、 天 津师范大学、天津音乐学院、 河北传媒学院、内蒙古大学 、辽宁大学、辽宁 科技大学、大连交通大学、沈阳师范大学、沈阳音乐学院、沈阳大学、大连艺术 学院、延边大学、吉林艺术学院、哈尔滨师范大学、哈尔滨体育学院、同济大学、 东华大学、上海师范大学、上海戏剧学院、复旦大学上海视觉艺术学院、南京艺 术学院、中国传媒大学南广学院、浙江传媒学院、南昌大学、江西师范大学、宜 春学院、赣南师范学院、山东艺术学院、山东工艺美术学院、 河南大学、商 丘师范学院、武汉大学、武汉音乐学院、湖南大学、广东海洋大学、深圳大学、 北京师范大学珠海分校、广西艺术学院、重庆大学、西南大学 西南大学育才学 院、重庆师范大学涉外商贸学院、四川大学、成都理工大学 四川师范大学、内 江师范学院、四川音乐学院、西南民族大学、成都理工大学广播影视学院、四川

　　师大文理学院、 四川大学锦城学院、四川音乐学院绵阳艺术学院、贵州大学、 云南艺术学院、云南艺术学院文华学院、西藏大学 西安工程大学、陕西师范大 学、西安外国语大学、新疆艺术学院等。

　　播音与主持专业

　　1、培养目标

　　面向广播影视行业和语言表达相关单位的第一线，培养拥护党的基本路线， 具备广泛文化知识、艺术水准和良好职业道德，德智体全面发展的，具有一般主 持播音基础理论知识，具有多种语言艺术表达技巧，能够在各级各类电视台、电 台、广告公司、教育、旅游、电信等单位从事语言艺术工作的高等职业专门人才。

　　2、就业方向

　　适合在各级广播电台、电视台、新闻传媒机构、宣传部门、企事业单位从事 播音、主持、新闻采访、文艺演出、群众文化活动等工作，也可到企事业单位从 事宣传、公关、文秘及一般行政工作。

　　3、艺术院校本专业考试内容

　　初试：自我介绍；朗读指定稿件；主题讨论 复试(现场录像）：朗诵自备文学作品；即兴评述（或主持小栏目）；才艺 展示；回答主考提问

　　4、课程设计

　　普通话语音与播音发声；文学作品朗诵；新闻稿件播读；即兴口语表达；节 目策划与模拟主持；才艺展示；形体礼仪；化妆与服饰；才艺展示；文学常识；

　　模拟考试等。

　　5、开设本专业的院校

　　中国传媒大学、中央戏剧学院、中国戏曲学院、北京联合大学、北京城市学 院、天津工业大学、天津师范大学、天津音乐学院、河北传媒学院、内蒙古大学 、 辽宁大学、辽宁科技大学、沈阳师范大学、沈阳音乐学院、沈阳大学、大连艺术 学院、延边大学、吉林艺术学院、哈尔滨师范大学、哈尔滨体育学院、同济大学、

　　东华大学、上海师范大学、上海戏剧学院、复旦大学上海视觉艺术学院、南京艺 术学院、中国传媒大学南广学院、浙江传媒学院、南昌大学、江西师范大学、宜 春学院、赣南师范学院、山东艺术学院、山东工艺美术学院、河南大学、商丘师 范学院、武汉大学、武汉音乐学院、湖南大学、广东海洋大学、深圳大学、北京 师范大学珠海分校、广西艺术学院、重庆大学、西南大学、西南大学育才学院、 四川大学、成都理工大学、四川师范大学、四川音乐学院、西南民族大学、成都 理工大学广播影视学院、四川师大文理学院、四川大学锦城学院、四川音乐学院 绵阳艺术学院、贵州大学、云南艺术学院、西安工程大学、陕西师范大学、西安 外国语大学、新疆艺术学院

　　导演专业

　　1、培养目标

　　培养具有演艺基本理论知识，能在电视剧中扮演多种角色，并懂得导演、拍 摄等多种技能的话剧、小品、曲艺表演和相关节目制作人才。

　　2、就业方向

　　广播电视系统、影视节目制作公司、文化演艺单位、电影制片厂、电影电视 集团公司、话剧团等单位。

　　3、艺术院校本专业考试内容

　　面试：自我介绍；回答考官提问；命题辩论；图片分析及理解；才艺特长展 示

　　笔试：影视作品分析

　　4、课程设计

　　普通话语音；语言表达；朗读技巧；声乐；单人小品；多人小品；即兴表演；

　　形体礼仪；才艺展示；模拟考试等。

　　5、开设本专业的院校

　　北京电影学院、中国传媒大学、中央戏剧学院、中国戏曲学院、解放军艺术 学院、北京舞蹈学院 、北京联合大学 、北京城市学院、 天津工业大学、 天 津师范大学、天津音乐学院、 河北传媒学院、内蒙古大学 、辽宁大学、辽宁 科技大学、大连交通大学、沈阳师范大学、沈阳音乐学院、沈阳大学、大连艺术 学院、延边大学、吉林艺术学院、哈尔滨师范大学、哈尔滨体育学院、同济大学、 东华大学、上海师范大学、上海戏剧学院、复旦大学上海视觉艺术学院、南京艺 术学院、中国传媒大学南广学院、浙江传媒学院、南昌大学、江西师范大学、宜 春学院、赣南师范学院、山东艺术学院、山东工艺美术学院、 河南大学、商 丘师范学院、武汉大学、武汉音乐学院、湖南大学、广东海洋大学、深圳大学、 北京师范大学珠海分校、广西艺术学院、重庆大学、西南大学 西南大学育才学 院、重庆师范大学涉外商贸学院、四川大学、成都理工大学 四川师范大学、内 江师范学院、四川音乐学院、西南民族大学、成都理工大学广播影视学院、四川 师大文理学院、 四川大学锦城学院、四川音乐学院绵阳艺术学院、贵州大学、 云南艺术学院、云南艺术学院文华学院、西藏大学 西安工程大学、陕西师范大 学、西安外国语大学、新疆艺术学院等。

　　X

　　

　　

篇五：公司人才培养管理制度

　　公司人才培养方案

　　公司人才培养方案 1、总则 第一条：目的 建立和完 善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合 理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的 人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

　　第二 条：原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原 则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

　　第三条：人 才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培 养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和 综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握 较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作 领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

　　第四条：人才 培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选 和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组 织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培 养对象的确定和培养计划的统筹安排。

　　第五条：主要内 容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构 成、战略人才的甄 选、战略人才培养模式、战略人才的培养方 法、战略人才的淘汰与晋升。

　　2、战略人才培养体系的构 成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和

　　第1页共9页

　　“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同 构成公司战略人才库。

　　第六条：“雏鹰计划” 该计划旨 在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培 养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

　　第七 条 ：“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工 作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成 长为各职能部门的负责人。

　　第八条：“精鹰”计划 该计 划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养， 使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一 级的岗位储备人才。

　　第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通 过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为 全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

　　通过上述四 个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人 才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些 重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变 化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的 人才。

　　3、战略人才的甄选 第十条：目的 通过科学的测 评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才， 以树立公司用人及人才晋升理念。

　　第十一条：甄选条 件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工 作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

　　第十二条：甄选 工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚

　　第2页共9页

　　（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员 能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件 四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五） 第十三 条：甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄 选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才 库入选人员名单。

　　4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗 位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用 下列两种培养模式：

　　第十四条：复合型经营管理人才培养模 式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即 采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工 作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

　　第十五 条：业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调 又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线__叉培养 模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育 +内 部指导人培养等多种培养方式进行培养。

　　5、战略人才的培养 方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略 人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

　　第一部分：

　　对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备 人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

　　具体内容如下：

　　第十六条：内部导师 根据公司《内部导 师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的 人员进行培养。

　　第十七条：在职培训 凡列入公司“雏鹰

　　第3页共9页

　　计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》 完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公 司战略人才进行培养。

　　第十八条：外部培训 根据公司 《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参 加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协 议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行 培养。

　　第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列 入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职 培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

　　第十九 条 ：内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管 理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

　　第二十 条：岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层 管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部 不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

　　2、轮岗前 提：轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围：本部门内部不 同岗位间的轮换。

　　4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月 和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

　　5、轮 岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源 部备案。

　　6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经 理对其日常工作进行管理。

　　第二十一条：内部培训 凡列入 公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分 管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将

　　第4页共9页

　　不再作为公司战略人才进行培养。

　　第二十二条：外部培 训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的 战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签 订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公 司战略人才进行培养。

　　第三部分：对于列入“精鹰计划”的 人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、 岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

　　具体内容如下：

　　

篇六：公司人才培养管理制度

　　公司人才培养方案

　　一、专业培养目标

　　本专业培养方案拥护党的基本路线,适应企业经营管理的需要,具有良好的职业道德,了解国家经济法规和政策法令,掌握工商企业管理理论知识及专业技能,具有一定的有关企业生产、营销、人力资源、财务、行政事务等方面的管理能力,具备“一技之长+综合素质”的德、智、体、美等方面全面发展的高素质技能型人才。

　　二、人才培养规格

　　(一)综合素质

　　1.思想政治素质:热爱社会主义祖国,拥护中国共产党领导,拥护国家的各项方针政策,有正确的人生观、价值观、道德观和法制观。

　　2.职业素质:具有良好的职业道德和较高的职业情商;具有市场经济意识,遵循市场经济规律;具有从事各项企业管理活动所必需的基本能力以及管理和创新素质。

　　3.人文素养与科学素质:具有较为宽阔的视野,具有一定的科学思维和科学精神,具备健康、高雅的审美情趣和正确的审美观点、较强的审美能力,个性鲜明、学有所长。

　　4.身心素质:具有能够吃苦受挫的身体素质和心理素质。掌握一定的运动技能,达到国家规定的体育锻炼标准;具有健全的人格品质和健康的心理素质。

　　(二)职业能力

　　1.个人与团队管理能力:能有效地对自己实施管理,具有个人目标管理、职业生涯管理、时间管理、情绪管理等方面的能力。能顺利地融入一个集体或团队,有较强的学习能力、合作精神以及有效处理人际关系的能力,尊重自己、尊重他人,能与团队成员一起高效地完成工作任务。

　　2.资源与运营能力:具有一定的企业的资源和运营能力,即:对人力资源管理、财务管理、物资管理、产品质量和工作质量的管理、工作环境管理、客户资源的管理、对安全的管理、变革的管理、项目的管理均有一定程度的认识和把握。

　　3.企业行政管理能力:具有作为一名行政助理或行政文员应具备的商务沟通能力、办公室事务的组织、协调等管理能力、常用事务文书写作能力、会议组织与商务活动能力以及信息与档案等资料处理能力。

　　4.小企业经营管理能力:对于小企业具有一定的战略规划能力、生产经营管理能力、资源运营与管理能力以及小企业内部的组织、协调、沟通等综合能力,具备一定的小企业创业能力。

　　(三)职业拓展能力

　　1.市场营销能力:具有一定的市场调查、销售活动分析、推销管理、销售促进、广告促销、售后服务等方面的能力。

　　2.企业战略及策划能力:具有在小企业进行战略制定、战略实施及企业策划等高层企业管理的能力。

　　(四)证书

　　1.获得高等学校英语应用能力B级证书

　　2.获得以下计算机应用能力证书之一

　　(1)广东省组织的“全国高等学校计算机课程水平考试——计算机应用基础课程考试”证书

　　(2)教育部组织的“全国计算机等级考试(NCRE)一级——MS OFFICE”证书

　　(3)劳动部(或劳动厅)组织“计算机办公软件”的四级(员级)及以上证书

　　3.获得以下专业能力证书

　　(1)国家劳动和社会保障部组织的“个人与团队管理”证书(必备)

　　(2)国家劳动和社会保障部组织的“资源与运营管理”证书(必备)

　　(3)国家劳动和社会保障部组织的“营销员”证书(自选)

　　(4)国家劳动和社会保障部组织的“秘书”证书(自选)

　　(5)有关认证机构颁发的“ISO9000质量管理与质量保证体系内审员”证书(自选)

　　三、就业岗位与就业范围

　　1.就业岗位:基层管理人员、行政助理等

　　2.就业范围:各类企事业单位

　　四、招生对象与修业年限

　　招生对象:全日制普通中学高中毕业生、职业中学毕业生、中专毕业生或符合我院单独招生政策的人员

　　学制:基本学制三年,实行弹性学制

　　五、学分要求

　　本专业按学年学分制安排课程,学生毕业要求修满127学分

　　必修课要求修满104.5学分,占总学分的82.29%

　　其中:基本素质与能力课要求修满24学分,占总学分的18.90%

　　职业能力课要求修满80.5学分,占总学分的63.39%

　　选修课要求修满22.5学分,占总学分的17.71%

　　其中:基本素质与能力课要求修满10学分,占总学分的7.87%

　　职业能力课要求修满12.5学分,占总学分的9.84%

　　学生按专业人才培养方案要求修完规定的课程,考核合格,达到毕业最低总学分,符合人才培养规格要求,准予毕业,颁发毕业证书,国家承认其高等职业教育专科学历。

　　六、核心课程

　　(一)基本素质与能力核心课程

　　1.思想道德修养与法律基础

　　课程能力目标:针对我院高职教育的特点,本课程的教学坚持以科学劳动观为主线,以培育职业精神为核心,遵循高职教育

　　和学生成长成才的规律性要求,使学生学会运用马克思主义的基本立场、观点和方法,树立科学的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观,从而使学生养成良好的思想道德素质和法律素质,最终实现引导高职大学生成为建设有中国特色社会主义需要的合格建设者和可靠接班人。

　　课程主要内容:课程教学以解决大学新生在适应大学生活的最初阶段所遇到的共性问题为整个课程教学的切入点;以解决大学生在自身成长与成才过程中必须解决好的理想信念问题为教育的核心;以爱国主义与人生价值观教育为重点;以道德观与法制观教育为基础,对高职大学生进行系统的思想观念和行为规范教育,从而树立科学的世界现、人生观和价值观以及相关的法制观念和法律意识。

　　2.毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想概论

　　课程能力目标:通过本课程的学习,使学生系统掌握毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理,坚定在中国共产党的领导下走中国特色社会主义道路的理想信念。为把学生培养成为面向中国、面向世界、面向未来的,有理想、有道德、有文化、有纪律的,自觉坚持党的基本理论、基本路线和基本纲领的一代新人,奠定思想理论基础。

　　课程主要内容:结合中国共产党把马克思主义基本原理与中国革命和建设的具体实际相结合的历史进程,系统学习马克思主义中国化的三大理论成果——毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想以及马克思主义中国化的最新成果——科学发展观和构建社会主义和谐社会的基本理论观点和思想方法。

　　3.公共英语

　　课程能力目标:经过本课程的教学,使学生掌握一定的英语基础知识和技能,具有一定的听、说、读、写、译的能力,从而能借助词典阅读和翻译有关英语业务资料,在涉外交际的日常活动和业务活动中进行简单的口头和书面交流,并为今后进一步提高英语交际能力打下基础。

　　课程主要内容: 加强英语语言基础知识和基本技能训练,重视培养学生实际使用英语进行交流的能力。根据教育部高等教育司《高职高专教育英语课程教学基本要求》所规定的各项内容开展英语听、说、读、写、译的教学和训练。

　　(二)职业能力核心课程

　　1.综合素质训练

　　课程能力目标:通过综合素质训练加强学生弹性素质的培养,增强学生的职业适应能力和职业转换能力。培养目标由针对狭隘的职业岗位拓展到职业群、职业生涯,着眼于职业适应能力的提高以及职业情商的养成,着眼于个人可持续发展。

　　课程主要内容:以大学生职业规划为起点,以大学生就业能力为落脚点,在培养积极心态、建立诚信素养、培养个人自信、科学管理时间、学会有效沟通、锻炼吃苦能力、培养团队精神、培养创新素质、优化人际关系、塑造人格魅力十个方面强化学生综合素质。

　　2.管理学

　　课程能力目标:经过本课程的教学,使学生掌握企业管理环境分析、决策管理、计划管理、组织管理、控制管理、协调管理、激励管理、企业文化建设等方面的知识和技能,具有一定的自我管理、团队管理和企业管理的能力。

　　课程主要内容:加强学生管理知识的学习和管理技能的训练,重点培养学生的计划、组织、领导、控制、协调、沟通、

　　决策、文化建设等方面的能力。课堂教学紧密结合学生自身管理和团队管理的实际,并引导学生走近企业、认识企业,最终运用所学知识和技能在一定程度上可以管理企业。

　　3.个人与团队管理

　　课程能力目标:要求学生能有效地对自己实施管理,具有个人目标管理、职业生涯管理、时间管理、情绪管理等方面的能力。能顺利地融入一个集体或团队,有较强的学习能力、合作精神以及有效处理人际关系的能力。

　　课程主要内容:按照通用管理能力中《个人与团队管理》模块的体系与要求,对综合素质训练以及其它课程综合素质教育进行总结、回顾、整合与完善,进一步强化综合素质教育,最终通过考证的形式进行课程考核。

　　4.资源与运营管理

　　课程能力目标:要求学生掌握招募与留住伙伴、财务表现、资源配置、客户和质量、促进变改、解决问题和决策以及项目管理等方面的理论知识,并让学生掌握科学的管理方法和实际应用技能,使之提高资源使用能力以及运营绩效管理能力。

　　课程主要内容:按照通用管理能力中《资源运营与管理》模块的体系与要求,对企业管理的相关内容进行总结、回顾、整合与完善,进一步强化企业管理的综合知识一技能,最终通过考证的形式进行课程考核。

　　5.工商模拟市场实训

　　课程能力目标:让学生全面实践了课堂所学知识,强化学生市场经济意识,培养市场经济所需的经营与管理能力能力;培养学生竞争意识、团队合作与创业和就业的能力,为提高就业率和优化就业岗位奠定了基础。

　　课程主要内容:学生综合运用所学知识,完成模拟企业的人员组合、市场调查、企业注册、摊位的招投标、资金筹集、采购进货、摊位的策划、装饰布置、营销方案的制定、广告宣传、市场开业、商品经营、企业管理、财务核算和照章纳税、总结完善等全过程的深入实训。

　　6.顶岗实训与毕业调研

　　课程能力目标:顶岗实习是将学生在校内获得的理论知识与实践能力运用到现实的经营管理岗位上,在特定的实际工作中培养学生的专业岗位胜任力,为就业做好充分准备。毕业调研是对学生综合能力的锻炼与考核,旨在培养学生的调查研究能力、理论联系实际能力、分析问题与解决问题能力以及观察表达能力与逻辑能力等。

　　课程主要内容:在校内指导教师和企业指导教师的共同指导下,学生按照顶岗实习目标、实习计划完成岗位所需的工作任务,并在此过程中不断学习、不断完善。学生在顶岗实习过程中,在教师的指导下,确定与专业相关的选题进行毕业调研,并按照有关要求撰写调查报告。

　　七、实践教学基本要求

　　(一)校内实训室(中心、基地)

　　1.工商模拟市场实训基地

　　规模:可供1000名学生进行工商模拟市场实训

　　功能:为模拟企业提供生产经营所需的摊位及经营场地

　　主要设备装备:摊位、照明系统、开幕式场地等

　　2.ERP实训室(中心、基地)

　　规模:可供100名学生进行ERP实训

　　功能:为学生提供企业资源管理系统的模拟训练

　　主要设备装备:网管(教师)工作站、数据库服务器、学生工作站、服务器、屏蔽机柜、ERP实训软件

　　3.通用管理能力实训室

　　规模:可供100名学生进行通用管理能力考证及企业决策管理系统的实训

　　功能:提供考证和实训所用的计算机系统

　　主要设备装备:网管(教师)工作站、数据库服务器、学生工作站等

　　4.办公自动化实训室

　　规模:可供50名学生进行办公自动化实训

　　功能:为学生提供办公自动化实训

　　主要设备装备:电脑、复印机、传真机、打印机、速印机、扫描仪等等

　　(二)校外实训基地

　　1.海鸥卫浴实训基地

　　规模:每次可供50名学生实训教学

　　功能:为学生提供企业管理方面的参观和实训

　　2.珠江钢管厂实训基地

　　规模:每次可供50名学生实训教学

　　功能:为学生提供企业管理方面的参观和实训

　　3.广州密西雷电子有限公司

　　规模:每次可供50名学生实训教学

　　功能:为学生提供企业管理方面的参观和实训

　　4.学生顶岗实训基地

　　本专业自身特点决定学生顶岗实训难以在某些特定企业中进行,因而我们的做法是根据学生的职业规划让他们自主选择实训岗位。从以往经验看,顶岗位实训的单位非常分散,但实际的实训效果却比集中的实训效果要好得多。

　　八、课程设置及学时安排表(附表1)

　　九、各类课程学时学分比例表(附表2)

　　致父母!出门在外,最牵挂最担心我们的人是父母。不管飞到哪里,父母的爱就如手中的线始终牵着我们。父母在,人生尚有归处,父母去,人生只剩遗憾。钱再多有何用?不如多陪陪父母,今生和他们的缘分只有一次,下辈子再也见不到了。中秋节,祝愿天下所有父母:身体健康,幸福开心!

　　致爱人!因为有缘,才相遇,因为有爱,才相伴。夫妻是上辈子延续的缘分,今生能在一起过日子,就是最好的福分。虽然也会有磕磕绊绊,争争吵吵,但是只要互相包容,彼此理解,就能恩爱幸福的走完一生。亲爱的,感谢你一直陪着我,只要有你在,日子再苦,也是幸福,生活再难,也感觉甜!中秋节,许下心愿,愿我们白首偕老,恩爱永远!

　　2019

　　是真爱让两颗渐渐靠近的心,辽阔了生活,柔软了岁月。爱情,若撩人的春色,满足了人们对美好情愫的所有想象。当我们青涩的心灵,慢慢注入爱的元素,说不上在哪一时,那个有缘人便会被我们请进自己的生命里!

　　不过,并非所有的人,都能在恰好的年华遇见恰好的缘分。也不是所有恰好相爱的人,就一定会相守到白头。倘若缘分可以安排,假如爱情可以解释,就不会有这句:缘来缘去缘如水。

　　爱情,本是一种很玄的东西。就连最厉害的心理学家,也无法掌控它的发展和走向。人与人相爱,充满了无数未知的没有理智的意外。

　　于大千世界里,在茫茫人海中,有人是过尽千帆的等待,有人是一瞥惊鸿的寻找,有人是落花时节又逢花的惊艳,还有人是蓦然回首,那人却在灯火阑珊处的惊喜……

　　俗话说,情人眼里出西施。凡是爱过的人都深有体会,我们喜欢并且真正爱上一个人的时候,是没有任何附加条件的。一颗纯粹的心,想的念的,都是他(她)最好的样子。

　　但所有以风花雪月开始的浪漫爱情,最终都会回到柴米油盐的现实中来。日子长了,相恋时彼此隐藏的缺点,慢慢的全部显露出来,时间久了,难免会有意见分歧,发牢骚抱怨,把吵架升级到不可收拾的时候。

　　张爱玲说,生在这世上,没有一样感情不是千疮百孔的。是的,人生的完美和圆满只是保留在人的心理,爱情也无法脱离这个宿命。

　　当爱情走远,何人能甘于寂寞,能珍惜这份情缘?当激情不在,曾经惊天地泣鬼神的情感,往往是最先消亡于内心的空虚和日子的平淡。

　　主持人涂磊曾经说过,相恋的时候,是欣赏彼此的优点,但相爱就是,接受对方缺点的过程。

　　我们深信爱情的美好。但人是会变的,环境也在变。谁能给自己的爱情上个万能保险?谁又能保证爱上的那个人会一成不变?几乎所有相爱后的分手,都是因为双方没有了初见时的心动,后来又得不到彼此应有的珍惜而结束。

　　生活中有很多事情,我们只有经历了才知道,爱情也是如此。惟有通过时光的梳理,岁月的打磨,以及思想的沉淀,方能领悟,在爱情的世界里,缘是天定,份在人为。

　　爱是互相欣赏,亦是彼此珍惜。浮云欢爱,算不得真爱。只有深爱一个人时,才会为他(她)低到尘埃。

　　

　　

篇七：公司人才培养管理制度

　　目录

　　成长路径

　　任职资格

　　六大能力

　　培养与锻炼

　　跟踪与考察

　　测评与评估

　　第1页/共10页

　　成长路径

　　部门经理

　　储备店长

　　1-2年

　　资格审核， 重点培养。

　　具备三个部门经理工作经验 生鲜、客服必须

　　店长助理

　　1-2年

　　优先发展， 挂职锻炼。

　　副店长/店长

　　晋升考评， 正式任用。

　　第2页/共10页

　　任职资格

　　任职资格

　　具体描述

　　年龄 40周岁（含）以下

　　基本要求

　　学历 大专（含）以上学历

　　1、在本北京华联系统内工作满2年，零售业累计工作满4年。

　　工作经验 2、有部门经理2年以上任职经历，从事过门店3个部门以上的管

　　理工作（每个岗位至少半年以上），其中生鲜、客服为必需。

　　职业素质

　　热爱零售，认同北京华联企业文化，执行力强，有责任心，具有 良好的职业涵养和学习能力。

　　素质要求

　　业务素质 管理素质

　　具备扎实的零售专业知识、丰富的营运实操经验和不断更新的卖 场管理经验。（待细化）

　　有较好的全局观念和组织能力，较强的协调沟通能力和团队管理 能力。

　　有健康、成熟、稳定的心智，抗压能力较强，能独立面对和担当 心理素质 工作中较复杂的问题。

　　第3页/共10页

　　六大能力

　　沟通协调 能力

　　卖场管理 能力

　　店长六大能力

　　团队领导 能力

　　顾客管理 能力

　　第4页/共10页

　　业绩提升 能力

　　营运管理 能力

　　培养与锻炼

　　理论培训

　　岗位实操

　　挂职实践

　　•店长专业知识 •综合管理技能 •各专题培训1-2周

　　•轮岗、实训

　　•巩固优势，重点补 缺，加强生鲜、客服

　　•每个岗位6-12个月

　　•店长助理 •主持工作1--2年

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　　跟踪与考察

　　1.建立储备店长培养档案 2.阶段性总结

　　2.1 季度回顾与访谈（大区HR） 2.2 半年总结（事业部HR）

　　3.年度综合评价 4.动态管理

　　4.1 对各方面比较成熟、实绩明显、员工公认的储备店长，及时提拔使用。

　　4.2 对工作业绩不突出、发展潜力不大、员工意见集中者，及时予以调整， 并适时补充新的人选，使储备店长队伍始终保持充足的数量、较高的素质 和合理的结构。

　　4.3 储备店长凡有下列情形之一第的6页，/共应10调页整出储备店长名单：

　　测评与评估

　　1.事业部培训考核

　　2.地区综合/年度考评

　　3.绩效水平

　　4.胜任力测评

　　• 测评指标：职业素质、管理素质、心理素质、领导力、管理风 格、

　　业务能力等。

　　• 测评形式：问卷、访谈、360度考评

　　• 测评结果：面对面一对一辅导，查漏补缺，明确发展方向，提

　　供成

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　　小结

　　先储备

　　• 任职资格 • 能力素质

　　再培养

　　• 系统培训 • 岗位实操

　　后晋升

　　•挂职锻炼 •考评任命

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　　谢谢大家！

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　　感谢您的观赏！

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篇八：公司人才培养管理制度

　　公司人才培养方案 1、 总则

　　第一条目的 建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略 后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持 第二条原则 坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

　　第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技 术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型 管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

　　第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象 的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄 选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

　　第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略 人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

　　2、 战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和 “雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

　　第六条:“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划” 第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键 岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司 为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

　　3、 战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司 用人及人才晋升理念。

　　第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一 定的培养潜质。

　　第十二条甄选工具 1、《战略人才推荐表》 2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》 3、《管理人员能力评价表》 4、职业满意度测试 5、《霍兰德职业倾向测验表》 第十三条甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然 后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

　　4、 战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下 列两种培养模式 第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮 岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

　　第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度 培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种 培养方式进行培养。

　　5、 战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员 采用不同的培养方式。

　　第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培 训、外部培训等方法进行培养具体内容如下：

　　第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人 员进行培养。

　　凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必 须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

　　第十八条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费 的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略 人才进行培养。

　　第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方 法进行培养。具体内容如下 第十九条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员 进行培养。

　　第二十条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部 门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

　　2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

　　4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

　　5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

　　6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作 进行管理。

　　第二十一条内部培训 凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制 度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

　　第二十二条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司 付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司 战略人才进行培养。

　　第三部分对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位 轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下 第二十三条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人 员进行培养。

　　第二十四条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮 换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

　　2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

　　4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

　　5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

　　6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

　　第二十五条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结 能力凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训 师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不 再作为公司战略人才进行培养。

　　第二十六条内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》 完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

　　第二十七条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付 费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人 才进行培养。

　　第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗 位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下 第二十八条岗位轮换

　　1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总 经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部 门间的配合情况。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、 工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

　　2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围公司不同部门间的轮换。

　　轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体 轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

　　4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

　　5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

　　第二十九条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能 力凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训 师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不 再作为公司战略人才进行培养。

　　第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》 完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

　　第三十一条外部培训 根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公 司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战 略人才进行培养。

　　6、 战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才积极进取的精神公司 战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不符合条件的人员并 吸收新的优秀人才加入。

　　第三十三条淘汰 经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导建议经人力资源部确认没有进一 步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。

　　凡淘汰过程中未能达到本制度第十八条。第二十二 条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能达到本制度第二十六条和第三十条 规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

　　凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人 员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

　　公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人 才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情况考虑淘汰 出战略人才管理库。

　　第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有 合适人选的再考虑从公司外部引入适合人才。

　　7、 附则 第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。

　　第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

　　第三十七条本管理办法自公布之日起执行。

　　

篇九：公司人才培养管理制度

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　　公司人才培养方案 1、 总则

　　第一条目的 建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略 后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持 第二条原则 坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

　　第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技 术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型 管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

　　第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象 的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄 选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

　　第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略 人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

　　2、 战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和 “雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

　　第六条:“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划” 第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键 岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司 为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

　　3、 战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司 用人及人才晋升理念。

　　第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一 定的培养潜质。

　　第十二条甄选工具 1、《战略人才推荐表》 2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》 3、《管理人员能力评价表》 4、职业满意度测试 5、《霍兰德职业倾向测验表》 第十三条甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然 后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

　　4、 战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下 列两种培养模式 第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮 岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

　　第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度 培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种 培养方式进行培养。

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　　5、 战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员 采用不同的培养方式。

　　第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培 训、外部培训等方法进行培养具体内容如下：

　　第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人 员进行培养。

　　凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必 须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

　　第十八条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费 的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略 人才进行培养。

　　第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方 法进行培养。具体内容如下 第十九条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员 进行培养。

　　第二十条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部 门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

　　2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

　　4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

　　5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

　　6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作 进行管理。

　　第二十一条内部培训 凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制 度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

　　第二十二条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司 付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司 战略人才进行培养。

　　第三部分对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位 轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下 第二十三条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人 员进行培养。

　　第二十四条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮 换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

　　2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

　　3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。

　　4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

　　5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

　　6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

　　第二十五条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结 能力凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训 师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不 再作为公司战略人才进行培养。