精益生产的三个方法5篇（范文推荐）

时间：2023-10-11 09:40:08 浏览次数：

导读：精益生产的三个方法两天的培训自己学到了很多东西，也真正的去思考了一些存在的问题，这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了，当时的讨论只是有了一定的概念

精益生产的三个方法两天的培训自己学到了很多东西，也真正的去思考了一些存在的问题，这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了，当时的讨论只是有了一定的概念下面是小编为大家整理的精益生产的三个方法5篇,供大家参考。

精益生产的三个方法5篇

精益生产的三个方法篇1

两天的培训自己学到了很多东西，也真正的去思考了一些存在的问题，这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了，当时的讨论只是有了一定的概念，这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题，我自己想到的一些解决办法（可能解决方法并不是最好的，但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助）考虑的并不是很周全也请领导多提意见。

1、工程项目成本控制问题

问题概述：每个项目工程在前期并没有做好概、预算，而是直接进行设计、采购、安装，无法控制工程成本。

解决方案：待接到项目工程，有工程协议后，对此工程进行大致概算，待收到工程图纸后进行项目预算，待项目结束后进行完整的分析，比较是否与前期预算有差别，分析差别在哪里，考虑成本空间是否有下降的可能。

细节设想：

（1）市场部提供技术协议后，计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。

（2）待设计部出图后，计划部按照图纸对工程进行预算（保证误差在5%左右，如偏差过大需要给出合理解释），供应部按照预算进行采购谈判。

（3）核算工程实际花费成本，按此考核部门绩效，（前期试行阶段建议考核制度相对宽松，可以准确实施后严格按照考核制度）对工程进行成本的分析，讨论是否有下降的空间，最后把工程做好分类做好统计。

（4）把决算结果发给市场部，可以为市场部签约提供数据的支持，让他们清楚知道每种类型的合同到底该签多少。

产生的效果：让我们工程成本更合理，减少浪费，提高合同签约毛利率。

2、生产工艺问题

问题概述：我们公司没有设立工艺部门，可能在生产过程中存在着许多不合理性，（不给供应商提供工艺流程图，要求他们摸索着进行加工，导致他们工作效率低下）由于没有正确的标准在指导，导致我们只注重结果，不注重过程，只考虑结果是否合格，而不是去思考生产过程中存在的问题。解决方案：建立工艺部门，出台生产标准工艺流程，要求生产部和供应商的生产进行严格执行，质管部对其生产过程进行控制。

细节设想：由工艺部出台我公司现有产品（自制和外协）生产加工的流程图，各部门对此流程图进行认真的分析研究，确定标准流程图，要求生产部和供应商按标准流程进行加工，如果加工中发现问题，生产部可以直接反馈给工艺部，供应商把问题反映给采购员，采购员把各供应商问题汇总后交给工艺部，大家进行探讨研究，确定合理的工艺流程，相关负责人对工艺流程图签字，要求工艺合理，并且对工艺进行保密。产生的效果：节约工作时间，提高产品合格率。

3、开发供应商问题

问题概述：供应商较少，我们生产加工很被动，工期基本都由他们决定。

解决方案：成立供应商开发部，专门负责开发供应商。细节设想：抽出设计开发人员、质管人员等，对供应商的资质、规模人员进行考察研究，如果符合要求，可以进行合作，清楚的了解供应商的产能问题，按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求，合作前期必须给对供应商进行工艺辅导，供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。

产生的效果：解决工期紧张的问题，让我们的生产加工更主动，可以按照我们的要求完成。

其实工作中存在着很多问题，我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手，只有有了一个公平公正的考核，工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对，细节设想也不是很完美，恳请领导进行批评指正！

精益生产的三个方法篇2

通过两天的培训，我想自己还只是停留在“听过精益”，离“理解精益”和“执行精益”还有一大段距离。但其中的理念和工具对自己今后的工作还是很有启发。

有几个关键词：速度、浪费、库存、瓶颈、价值流程图。

所谓速度，并不是传统意义的追求规模和营销增长的速度，而是一个更加本质的速度—资金的周转速度。如果说企业的核心是执行，那么生意的核心就是周转。过去，最有效的赚钱方式是卖高价，提高利润率，例如在商品短缺时代，囤积居奇发大财；而今天，最显著的赚钱手段是快速出手，提高周转率，对企业外部叫资金周转率，对企业内部叫库存周转率。目前企业的生存是以客户市场为导向，未来的趋势是小批量、多品种，更要求我们追求速度。

如何加快速度，可以通过消除浪费来缩短生产周期。最关键的就是降低库存，因为库存是企业经营万恶之源，是浪费的最终表现形式。我想库存在表面是占用了资金，但实际更本质的是占用了时间，即影响了速度。库存掩盖了企业的大量问题。

在解决企业的各种问题，降低库存时，最紧迫的是解决瓶颈问题，平衡生产。要抓大放小，改善瓶颈、关键环节，因为瓶颈工序（过程）的产出（效率）决定工厂的产出（效率）。

精益生产的目标是创造价值。缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。它旨在暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。只有识别了问题，才能改善。我想，要运用此工具，一定要深入现场，选择典型产品，重点把握库存和时间计算，而不要纸上谈兵。

在培训中，老师通过模拟生产让我们加深对精益生产理念的认识，并感受改进的结果。模拟从按计划生产到看板拉动，然后进行各项改善（TPM、SMED、6σ），最后到JIT单件流。看板拉动的模式本身并不解决问题，就如我们常常引入某个概念，结果做到一半就扔了认为没用。问题就在于一个概念并不解决核心问题。实际上我们要解决的是藏在企业内部中的与设备、人、质量、工艺、流程等有关的各种问题，这就是前面提到的库存掩盖的问题。要解决问题时可应用诸如TPM等工具，这些的基础或许是5S、生产节拍等。

将精益生产的要点总结为：现场发掘并解决问题，然后持续改进。无论精益还是6σ，都在践行一个朴素的原理，PDCA持续改进，并有一个目标，创造价值。

精益生产是一个能形成巨大竞争力的生产系统，经由不断改善，来消除浪费，大幅度提高生产效率和质量，并且很快地把库存转换为流动资金。但是，要实现这一切靠的是人，一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人。一个企业的领导者本身要统一思想，才能带领和激发员工的斗志。统一的意识最重要，意识决定行动。因此要解决生产的问题，首先要解决人的问题。精益生产绝对是一次长征，一个永无止境的改善过程，到最后一定会形成企业文化。而且实施精益必须要与具体实际相结合，如果过于教条化，只按准则办事，往往容易失败。在不同的阶段，对人对事的方法一定是不同的。

我想精益生产我们未必能实现，但我们可以设立一个创造价值的目标，也可以把解决某一个问题当成目标，持续改进。我们可以时常问自己做事的目的是什么，我们靠什么去实现，完全可以改进我们现实工作中的不足。我们可以建立基本的信息流、物流体系，通过统计分析，使管理有科学的依据，而不是常常拍脑袋定数据。又比如，半导体事业部的重点问题是单晶成品率不稳定（或低），是否可以通过IE工程改善？其内部各工序的生产节拍可以调整，使工序间更平衡。无论半导体事业部还是锗晶体事业部，在交货期都存在较大的问题。锗晶体事业部的锗原料（或锗泥）占用了较大库存，影响公司资金周转，如何解决？是需要提高每段工序的合格率，是需要减少换型时间，还是需要设计更合理的流程，我们可以做的工作还很多。

如何让企业更快的赚钱，如何识别解决我们周围的问题和瓶颈，这也是我们实现自身的价值的体现。

精益生产的三个方法篇3

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们（在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳），全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM（现代物流与供应链管理）、CRM（客户关系管理）、

ERP（企业资源管理）……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是：无奈的沉寂与渐趋理性的思考。

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

精益生产的三个方法篇4

20xx年7月xx日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：

一、对七大浪费的再认识。

在未听课前，我已知道七大浪费是：

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。

（1）制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

（2）等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

（3）搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。

（4）库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

（5）制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。

（6）多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

（7）多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。

中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。

三、对如何整顿浪费方法的认识。

对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式；并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费；通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改；通过运用“防呆手法”（美国称之为“防错手法”）来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。

四、对分公司的浪费现状分析。

在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地；搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的；库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存；制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的；多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我想说，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

精益生产的三个方法篇5

精益生产，指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念，它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动，只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，包括从原材料开始到产成品生产各个阶段，都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。概括地讲精益生产就是指在需要的时候、按需要的量、生产所需要的产品。精益生产是一种减少浪费的经营哲学。

有幸参加xx为咨询公司组织的精益生产培训，使我受益匪浅。作为一名中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；如何以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。xx公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中尺寸，粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通，不必要的严格要求应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，严格管控生产过程，变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

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